停薪休假
載爾(Dell)在2008年11月3號決定停薪休假政策以減低人事成本，是首先宣告實施停薪假的國際大廠；台灣指標企業台積電於12月7號決定實施無薪假後，各企業紛紛跟進。由於無薪假形同另一種形式的減薪，勞委會終於在12月17號宣布「實施無薪假，不得低於最低工資」的規定。目前Google己有113萬筆「無薪假」搜尋結果，己成為2008年底最夯的新名詞。
人才留任(retention)
人才留任是指企業透過各種指施，以維護與保留人才的管理手段。在人才留任的措施上，通常包括財務性與非財務性的方法；財務性的留才計畫包括就任津貼、長期留任獎金等；非財務性的留才計畫則包括提供個人化的辦公室空間、彈性上班制度、個人成長機會等。為提高人才留任計畫的投資報酬率，公司必須將資源投注在離職風險較大的職位或人員上。
人才管理(talent management)
人才管理與人力資源管理的差異為：人力資源管理的目標包括全體員工，資源分配採均等主義；人才管理主要關心組織裡約問5%~20%的頂尖員工（即關鍵人才），資源分配採菁英主義，將80%以上的資源，投注在僅問全體員工20%（或者更少）的特定人才上。
人資的功能從事務性提升到策略性夥伴的角色；而主管也必須肩負人才發展與留任的職責。
人力區隔
指企業按照員工（職位）對於組織的貢獻、技能的稀有性、策略角色等指標，將其人力資源區分成不同的類型。為什麼要做人才區隔？一般而言，嵇有及獨特、工作表現傑出的人才，以及關鍵領導者等，對組織績效通常有較大的貢獻，因此必須與其他人力有所區隔。而企業也可以針對不同人才進而不同的選、用、育、留措施，有效分配資源與人力投資。
關鍵人才(talent)
人力通常可以區隔成「關鍵人才」與「關鍵職位」兩大類。關鍵人才大致約問企業總員工的5%~20%之間，他們對營運績效通常有50%~80%的貢獻度。此外，由於關鍵人才擁有企業所需要的特定知識與技能，可說是公司獨特競爭優勢的來源與關鍵成功要素，因此也是企業留任與發展的主要對象。
接班人計畫(succession plan)
當組織內的關鍵職位出缺時，馬上有人可以遞補的計畫，即稱為接班人計畫。它是個人發展活動的前置作業，能協助找出有待接班的職位、可能的接班人選、接班人選的優缺點，並且規畫接班人必須接受的發展和訓練活動等。此計畫著重於讓各階級的關鍵職位免於人才斷層的危機，也很重視接班人選的「技能」與其未來可能接任「職務」之間的配適度。
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u 薑黃抽出物簡介
薑黃由Curcuma longa Linn.
的乾燥根濃縮萃取製成，主要活性成分Curcumin、demethoxycurcumin
及Bis-demethoxycurcumin
三者共同組成，Curcumin
為含量最高且具活性之主成分，是中藥處方常用本草之一，也是咖哩粉中常見的香料成分。三千年前，印度醫療者就用薑黃來治肥胖症，而我們現在知道，它對肝臟有益，能刺激膽汁的生產，並分解油脂。此外，亞洲人使用薑黃來治良胃失調、月經不順、血液凝塊及黃疸症等肝臟方面的毛病。根據德國和印度最近的研究顯示，薑黃能夠預防治療膽疾，而且研究也證實了薑黃預防血液凝塊的功能。
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u維他命
B群簡介
維他命
B群是維持人體正常機能與代謝活動不可或缺的水溶性維生素，主要生理作用是促進人體代謝碳水化合物、脂肪、蛋白質，製造紅血球，執行許多氧化還原作用，有助神經與肌肉的運作功能。維他命
B群缺乏時，易呈現綜合性之複雜症狀，例如全身倦怠、虛弱、無力等。
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u乙醯基葡萄糖胺簡介
乙醯基葡萄糖胺（N-Acetyl-D-Glucosamine，簡稱NAG）是葡萄糖分子中C2上羥基被乙醯基所替代的一種單糖。NAG是生物細胞內醣蛋白、醣脂等重要生物多醣的基本組成部分，是幾丁質（Chitin）所構成的單體。幾丁質廣泛存在於甲殼類動物的外骨骼、昆蟲、真菌和酵母的細胞壁中，在人乳中也含有N-乙醯基-D-葡萄糖胺的多種低聚醣。這些醣類在生物體內具有重要的生物學作用，如保護支持、免疫調節、信息傳遞、抗感染、抗炎症等。
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u 果寡糖簡介
果寡糖的英文全名是FructoOligoSaccharides，英文簡寫是FOS，果寡糖是一種大分子的醣類，很難被人體吸收利用的，它就像水溶性纖維素一樣，低熱量，對人體當然就沒有負擔。許多天然食品均含有果寡醣，例如洋蔥、大蒜、牛蒡、蘆筍、小麥及其他植物等。果寡糖可增加營養的吸收效率，並減少有害毒素的產出，是體內環保的好幫手。國內醫院就有營養師針對便秘的老人家，建議其服用果寡糖（或加入流質食物內飲用），以促進腸胃蠕動，促進消化道機能。
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單圈學習與雙圈學習均為 Argyris (阿吉里斯) 在「組織學習」(organizational learning) 理論中的核心概念；Argyris認為，不論是個人或組織層次的學習，均可區分為以下兩種層次：
一、單圈學習(single-loop learning) ：又稱適應性學習(adaptive learning)，在既定的組織目標、規範下，針對自身因果假定與手段所進行的修正。亦即，僅針對「行動」層次的修正、學習。
二、雙圈學習(double-loop learning)：又稱創新性學習(generative learning)，打破既有的組織目標、規範，重新檢討組織的深層結構部份。亦即，針對「認知系統、目標設定」層次進行修正、學習。
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導師 (mentoring)：
這套制度又被戲稱為「饅頭領路」，更進一步將其解釋為師徒制，也有人稱學長制，實務上廣泛用於新進人員的輔導上，資深同仁要協助新人學習及適應組織，就像師父照顧徒弟一樣，扮演傳道、授業、解惑的角色，過了適應階段，員工可以依各階段不同的需求，從其他部門中尋找師傅，做為職涯發展的導師。
另一類型的 Mentoring，則是用在關鍵人才 (Talent) 的培養，尤其是管理人才的培養方面。
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體驗學習 (experiential learning) ：體驗教育最早源自於美國哲學家杜威所提倡的「做中學」、「教育即生活」的思想理念。引導學員依據自己的能力與需求，從事漸進式的活動，整合體能與心智的功能，去創造高峰經驗，和體驗人生的意義。
透過真實之情境，經由個人及團隊互動學習來增強個人成長與組織之互動運作及應變能力。主動學習係指學習者身、心、靈的全人參與具有智力、情感、社交、身體及靈性的探索及挑戰活動。而另一部份需由活動參與中之反思內省及分享；就學習理論，20% 的學習是從聽而來，50% 是從眼見而來，80% 是從親自參與而來。因此反思內省在體驗學習中誠為重要之關鍵。透過內省與分享，並經由經驗之轉化，使得學習效果增加與持續。
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體驗學習圈是將體驗學習理論的實際應用，目前最具代表性，也最被普遍應用的是Kolb(1984)的四階段學習圈，是由體驗、反應、歸納及應用與實施再回到體驗組成的體驗學習圈模式，詳述如下：
◎體驗階段(Experiencing)
體驗學習是以活動(activity)來促進參與者利用自身的能力、團隊的分工合作、人際溝通、領導與被領導、面對挑戰或壓力的問題解決等歷程，有邏輯性且有方法的循序漸進達到活動的設定目標，並學習到有價值的樂趣。
◎反思內省階段(Reflecting)
參與者比較過去的活動和經驗，並與團隊討論達成目標的方法，確認團隊的分工細節，活動時間的考量，以發展出突破規則的限制與創新的想法。所以，參與者在活動體驗的過程中，可以藉由省思與檢視問題產生的核心所在，對活動的感覺、所看、所聞、所聽，並尋求連結過去經驗來得到問題的解決方法。
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從人力資本觀點強化人才發展與組織績效
口述：陳基國 / 創意電子人力資源處 處長
摘要撰文／田文月
隨著全球經濟不景氣以及預期成長趨緩的腳步，扮演企業人才發展火車頭角色的HR部門，不能再侷限於行政作業的框架，而要升級成為企業人才價值鏈的統籌者。當控制與行政的比重逐漸降低，策略與專業服務的角色逐漸提升，HR的角色也從人事行政管理者，轉型至HR管理、HR策略夥伴，進而成為「人力資本管理」。
從HR策略夥伴到人力資本管理
創意電子人力資源處處長陳基國表示，不同於「HR策略夥伴」的角色是協助部門主管解決問題，「人力資本管理」更進一步主動推動變革。所謂人力資本價值，就是員工生產力，是人力資本投資報酬率。投資報酬率愈高，表示人力資本投資效率愈高，人力資本效能有助於組織競爭力及獲利能力。
陳基國說，傳統的HR經理只著眼做好份內工作，但CEO對HR的期待卻不只侷限於處理人的問題，而是要具前瞻性地為企業成長提供足夠的優質人才，在變動的經營環境下，幫助企業成功轉型並保持最佳的競爭力。做為人力資本管理的經理人，要思考什麼是對公司對的事，思考如何運用公司既有資源把事情做對。
他說，就像打區運、亞運和奧運的棒球比賽，不同規模的賽事需要不同的人力資本組成，要視狀況而調整。而人力資本價值提升的過程中，會面臨組織變革、認知落差，也會因認知落差產生衝突，這時，持續溝通就相當重要。
人力資本指標
至於人力資本的指標有哪些？這包括企業主動瞭解員工想法的意願及行動力、訓練費用占人事費用比、每人每年平均教育訓練時數、企業人才庫內容、擁有研究所學歷以上員工人數及比例、全體員工平均年資、員工投入指標、企業領導力指標、企業人員生產力指標、企業組織人才流動率及企業組織健康指標等。
不景氣下的挑戰
那麼，人才資本管理該如何面對全球產業不景氣？陳基國的建議包括人力盤點（去蕪存菁鞏固戰力）、職能管理（強化體質提升戰力）、績效管理（驅動投入與生產力）、人才管理（發展人才建立優勢）、價值管理（管控成本興利除弊）以及溝通管理（共體時艱同舟共濟）。
人才發展與組織績效
陳基國說，推動人力資本最大的關鍵在於定位企業的核心職能。要釐清企業競爭環境下應具備的核心職能中的組織與個人職能價值，而人力資本價值必須是有助於企業提升競爭的價值，必須持續增值，而且增幅既要大更要快。
他說，人力資本管理的第一步是「人力盤點」 ，可以透過職能管理來推動。依據企業未來經營目標定義應具備的職能項目與標準，由人力資源部門規劃並整合直線部門主管的評鑑回饋，藉由人力盤點進行組織與個人職能體檢。
至於第二步是「人才管理」 ，可以透過人才發展與訓練計畫推動。人才發展計畫必須具有前瞻性與策略性，員工訓練計畫必須具有立即性與實用性，兩者都必須要能增進組織績效。
第三步則是「組織管理」 ，可以透過績效管理落實。它既要求個別績效的升級，更強調組織綜效提升，衝量重點包括技術面、管理面與行為面。個人與組織績效衡量程序必須含括絕對標準與相對標準。
陳基國說，HR是直線主管與人才資本之間的「推手」，以向心力、投入程度、企業組織能力和作戰力為基礎，發揮人才價值，達到企業競爭力與股東價值的提升。
資料來源
http://college.itri.org.tw/HCMarticle.aspx?id=340&cid=2&type=artl
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績效管理（Performance Management）
所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果
績效目標（Performance objective/Performance goal）
績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現。績效目標即績效考核目標，是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效。因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎。績效目標是對員工在績效考核期間的工作任務和工作要求所做的界定，這是對員工績效考核時的參照系。
績效項目（Performance Project）
績效項目是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進行考核。
資料來源 http://wiki.mbalib.com/
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職能模型的基礎架構
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學習轉移理論〈Transfer of Learning〉 ：體驗式教學真正的價值，乃是基於學員，在體驗式教學活動中所學習到的經驗、知識、技能或態度，能否有效的運用到未來工作或實際生活中。探索教育活動學習轉移理論主要有三種，可以用來解釋為何在探索教育活動中的經驗，可以轉移至日常的學習和成長，即特定性轉移、非特定性轉移〈Bruner, 1960〉和隱喻性轉移〈Gass, 1990〉。
一、特定性轉移〈specific transfer〉
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資料來源 
