停薪休假
載爾(Dell)在2008年11月3號決定停薪休假政策以減低人事成本，是首先宣告實施停薪假的國際大廠；台灣指標企業台積電於12月7號決定實施無薪假後，各企業紛紛跟進。由於無薪假形同另一種形式的減薪，勞委會終於在12月17號宣布「實施無薪假，不得低於最低工資」的規定。目前Google己有113萬筆「無薪假」搜尋結果，己成為2008年底最夯的新名詞。
人才留任(retention)
人才留任是指企業透過各種指施，以維護與保留人才的管理手段。在人才留任的措施上，通常包括財務性與非財務性的方法；財務性的留才計畫包括就任津貼、長期留任獎金等；非財務性的留才計畫則包括提供個人化的辦公室空間、彈性上班制度、個人成長機會等。為提高人才留任計畫的投資報酬率，公司必須將資源投注在離職風險較大的職位或人員上。
人才管理(talent management)
人才管理與人力資源管理的差異為：人力資源管理的目標包括全體員工，資源分配採均等主義；人才管理主要關心組織裡約問5%~20%的頂尖員工（即關鍵人才），資源分配採菁英主義，將80%以上的資源，投注在僅問全體員工20%（或者更少）的特定人才上。
人資的功能從事務性提升到策略性夥伴的角色；而主管也必須肩負人才發展與留任的職責。
人力區隔
指企業按照員工（職位）對於組織的貢獻、技能的稀有性、策略角色等指標，將其人力資源區分成不同的類型。為什麼要做人才區隔？一般而言，嵇有及獨特、工作表現傑出的人才，以及關鍵領導者等，對組織績效通常有較大的貢獻，因此必須與其他人力有所區隔。而企業也可以針對不同人才進而不同的選、用、育、留措施，有效分配資源與人力投資。
關鍵人才(talent)
人力通常可以區隔成「關鍵人才」與「關鍵職位」兩大類。關鍵人才大致約問企業總員工的5%~20%之間，他們對營運績效通常有50%~80%的貢獻度。此外，由於關鍵人才擁有企業所需要的特定知識與技能，可說是公司獨特競爭優勢的來源與關鍵成功要素，因此也是企業留任與發展的主要對象。
接班人計畫(succession plan)
當組織內的關鍵職位出缺時，馬上有人可以遞補的計畫，即稱為接班人計畫。它是個人發展活動的前置作業，能協助找出有待接班的職位、可能的接班人選、接班人選的優缺點，並且規畫接班人必須接受的發展和訓練活動等。此計畫著重於讓各階級的關鍵職位免於人才斷層的危機，也很重視接班人選的「技能」與其未來可能接任「職務」之間的配適度。
資料來源：2009七月雜誌「經理人」－運用80/20法則，做好人力區隔
人力資源 (7)
去年金融海嘯的發生，讓全世界面臨到企業瘦身的問題，很多人都會問「你停薪休假了嗎？」打開報紙發現失業率很高，所以這篇文章介紹到企業如何「裁員、留才，兩面取捨」，林文政副教授說：「別以為企業只在裁員，頂尖公司現在也同時注意人才留任，甚至吸引優秀人才。」我一直以為企業只是重視裁員，但看完這篇之後，企業是一面裁員、一面留任。如果不把好的人才留任，如何打下一場戰？同時教授說「現在是人才重新洗牌的機會，企業也會注意如何留下核心人才，不被挖角。」廣達董事長林百里曾說：「不景氣，人才更好找。」 企業為了降低成本，人資部門必須將「人才管理取代人資管理，成為重要趨勢」。人才管理和人資管理最大的不同在於，人資管理基本上沒有人力區隔的概念，關心的對象是全體員工；而人才管理的羅輯則認為，組織應該把不同的人力做好區隔，給予不同的投資。 除此之外，透過人力資源的80/20法則，把80%的資源，投注在5%~20%的關鍵人才上，過去企業中間50%~60%的人員，可能享有60%~70%的資源，很難將所有人員一視同仁，齊頭平等地投注資源。 以目前的趨勢來看，教授認為接班人計劃等領導發展的方式，是台灣未來應注意的焦點。文章說到金融海嘯爆發後，迫使企業開始省思內部管理和打好基本功的重要，因此擁有完善的接班人計畫，有系統地培養各階段管理者應有的能力，將是企業人資日漸重視的做法。