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職能模型的基礎架構

職能模型(Competency Model)可以區分為那幾種基礎架構？概念和方法有何異同？組織在什麼情境下較適合那種基礎架構的職能模型？
整理: 孫弘岳

到底什麼是職能(competence/competency)？此一專有名詞至今在學界仍無標準的答案，在實務界中也是各唱各的調？有國內學者甚至出專書在讀解職能背後的基本概念，認為職能一詞根本就是不適當的翻譯。由於該專有名詞產自歐美，當它傳到其它國家去的時候，個自表述與解讀的情況自然發生。但就整體概念上，大家在談職能一詞時，必須先區分是從組織層次出發還是從個體層次出發。所謂組織層次(organizational level)，就像普哈拉所提的核心競爭力，是把組織當作主體，所探討的是組織的能力，不是個人的能力！而組織的能力又是什麼？例如Sanchez(2004)所提出五大組織核心能力：

1.根據外部環境和內部資源，創造與調整策略的彈性與能力
2.依策略，建立與調整管理流程的彈性和能力
3.依管理流程，整合與分配資源的彈性和能力
4.根據不同作業焦點，運用資源的彈性和能力
5.在有限資源限制下，調整作業方式的彈性和能力

然而，就人力資源的角度出發，所謂的職能是放在個體層次(individual level)，重視員工能夠在組織情境(包括組織核心能力的限制)下，創造組織效能與實現策略目標的工作績效，而為能展現該工作績效背後所須具備的知識、技巧、能力與其它特質(例如性格、動機、價值觀、興趣、自我概念等等)，簡稱KSAOs，且這些KSAOs是必須經由行為展現且能被觀察到的，就是所謂的職能。其中的重點在於，職能必須能夠反應到工作績效上，而工作績效對於不同職務會有不同的績效標準；就算同類職務在不同的組織情境下亦會有不同的績效標準，惟有能顯著達成，甚至超越績效標準相關的知識/技巧/能力/特質等行為展現，才可稱作職能。

根據Cardy & Selvarajan (2006)在所發表的文獻，職能模型設計的基礎架構，不外乎四大類：

1.現行工作導向 (job-based approach)
若組織內部的策略、流程、組織結構、工作設計、各類職務的工作內容和執行方式較趨近於穩定，就可採有現在式的工作分析，去粹取各職務的主要職責、執行各項主要職責方法、其執行方法背後所需要的關鍵知識技能與特質。

2.未來工作導向 (future-based approach)
若組織內部的策略、流程、組織結構、工作設計、各類職務的工作內容和執行方式即將發生改變，且有大體的明確方向和目標。就可採有未來式的工作分析，規劃未來職務的主要職責、執行各項主要職責方法、其執行方法背後所需要的關鍵知識技能與特質。

3.個體才能導向 (people-based approach)
若組織內部策略、流程、組織結構與職務內容，變動相當迅速，且不易預測，就難經由標準化的工作分析去粹取去職能。取而代之的將會是能適應各類環境變化和學習新事物的基本才能，例如智能IQ(預測學習新事物的能力)、適應力和彈性(預測變革能力)、創造力和冒險(預測創新能力)、人際技巧(預測團隊合作能力)、職業興趣(預測工作動機)、基礎專業知識等(預測未來獲取新知識的潛力)。例如微軟(Microsoft)所在意的關鍵職能很單純，就是超級聰明的人才。

4.組織文化導向 (value-based approach)
我們常常發現，能夠在某個組織擔任相同職務且表現績優的人才，一旦放在不同組織中，其績效表現往往不如預期，反之亦然。會造成這樣的可能原因，往往是個人價值觀與組織文化適配性不足。因為不同組織會有不同的核心價值觀和理念，對於績效標準和執行相同工作職務的方法上，就會出現極大的差異。這就是實務界導入職能模型最常談的共同核心職能，其職能背後所象徵的就是組織在意的價值觀，當此價值觀深植於組織內部中，並形成大多數同仁的共識後，就是組織文化。組織文化導向的職能模型，所強調的不是達成績效的結果，而是過程。然而，核心價值若未能與組織策略和組織層次的核心能力連結，或未能整合多國企業不同的國家與民族的文化，往往會出現很大的問題，或失去管理上的意義。換言之，導入共同核心職能的組織，其前提必須建立在該核心價值觀有利於策略執行力和組織核心競爭力下，否則易淪為近親繁殖，讓組織形成一群style相似且具高度排他性的封閉社會，反而不利組織因應未來變革和創新的能力。